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樸素的企業文化與真正的核心競爭力
發布時間:2017-08-04 文章來源:本站  瀏覽次數:33432

企業文化不是唱歌作賦  

第一個誤區,是把企業文化形式搞得轟轟烈烈,作為一種讓員工興奮起來的東西。如北京有的商場,每天早上都起來折騰,又是唱又是跳。墻上寫著團結拼搏,但員工也搞不清楚要團結起來跟誰拼、怎么拼?這似乎是為了擴大企業影響,或使員工亢奮起來,但到頭來企業就被別人接管了。所以企業文化不是唱歌跳舞,不是春游、秋游,不是淺層次的文體活動。這是第一個誤區。 

第二個誤區,用一些美麗的辭藻堆砌企業文化。許多企業你說它沒有文化,都有。在它的網站,在它的企業簡介上,有一系列關于企業文化的美好詞句,幾乎世界上美好的詞都進入了企業文化。但遺憾的是,企業文化沒有落地,沒有扎根,這也不是企業文化。 

第三個誤區,企業文化更不是找一幫秀才,寫出一本小冊子,然后放在那兒,客人來了就送一本。 

企業唯一的使命是活下去  

 所以企業文化要有一個定位,把企業文化定在什么位置上,這是很關鍵的。也就是說到底什么是企業文化? 

首先要看到嚴峻的現實,這就是在企業發展過程中,處處充滿了陷阱,企業活不下去、企業長不大,中國企業就是這兩個現實。因此很自然我們就要思考做企業到底是為什么?  

有的企業提振興中華,有的企業是科教興國,有的企業提為社會服務、為員工服務、為股東服務、為消費者服務,一大堆的服務。甚至有的企業號稱要做中國的GE,現在中國已經有3個公司提出這樣的宣言。我說中國人就是膽子大,非常大。銷售收入才600億,就號稱要做中國的GEGE是多少?GE1700億。我們600億是人民幣,人家1700億是美元呢!還沒有長大的小矮人,就要號稱成為企業的巨人。有人講,這些企業是屬螃蟹,得意時橫行霸道,但是一紅就死。精辟! 

對于一個企業來講,它最終的使命就是活下去,是活下去并能夠長大。 

那么企業的使命究竟是什么?其實,企業唯一的使命就是要活下去。活不下去對企業來講,是最可悲的事情。現在各種統計資料很多,有人講中國企業的平均壽命是2.9歲,過把癮就死;有人說是6歲。國外的說法是:一個大企業的壽命小于人的壽命,還要二分之一。  

第二個,中國企業現在還規模太小了。在市場經濟下,規模小是一個企業存在的障礙,小企業稍有風吹草動都有可能倒下去,而大企業有規模優勢。從這點上講,活下去永遠是企業的使命,活不下去那就是中國企業的現實。  

企業不好活的三個理由 

中國很多企業確實是有限公司,活得有限,小得也有限。那么企業為什么活不下去,我想有三個原因。  

競爭讓我們不好活  

第一個原因,激烈的競爭。激烈的競爭使每一個企業都活得不舒服。哪些企業最舒服?壟斷企業。壟斷企業因為他對資源的壟斷,它可以壟斷市場、壟斷服務。但是現在是市場經濟,壟斷者的日子也會越來越不好過。 

激烈競爭的實質是什么?是對消費者的競爭,因為企業最大的目的是為消費者提供服務,而且消費者要能夠認可你這個服務。消費者的最大特點又是什么?消費者最大的特點是沒良心,因為顧客有選擇的權利,但沒有必須選擇你的義務。一旦消費者離開廠家,廠家就沒有存在的價值和理由,所以激烈的競爭使每個企業都很難活得舒服。實際上我們經常講危機意識,危機意識的源頭就是消費者,消費者沒有和我們締結一個永遠消費的合同。  

機制退化讓我們不好活  

第二個原因,機制的退化。我經常講,有些企業死得很難看,為什么難看呢?它不是被競爭對手打死的,而是被自己的機制殺死的。機制退化對企業是更致命的。所以許多企業老板都很懷舊,懷念當年創業的好時光,沒有錢、沒有技術、沒有產品、沒有市場,但是有那種沖動,有那個激情,有那個精神。但是當企業大了,什么都有了的時候,就是沒了精神,沒了活力,沒了激情,窮得只剩下錢了。原因就是機制退化了。一個企業能夠容忍一個億、兩個億的投資失誤,也不能容忍機制的退化。  

內部矛盾讓我們不好活  

第三個原因,內部的矛盾。當企業做大了,利益多了,內部矛盾就開始增加了,然后內亂就多起來了。企業恰恰是因為內在的矛盾,而不是因為競爭對手的擠壓,結果使自己活不長,長不大。 

正是這三個原因,造成我們的企業有時候一下子很猖狂,很得意,規模上一下子就上去了。但是很快它又回到原點。所以對于一個企業來講,它最終的使命就是活下去,是活下去并能夠長大。至于振興中華,至于其他的,不是一個企業能夠解決的。你活下去就能夠給國家多交稅,所以朱總理講了一句非常實事求是的話,多交稅的企業就是好企業。你能夠活下去就能夠為國家多交稅,就能夠分擔社會就業問題,這就不辱我們的最大使命。 

企業文化是一個企業的長期牽引力;企業的激勵和約束機制是企業內部的動力;而企業科學規范的管理,這個科學規范是指和世界接軌的科學規范管理,則是企業的推動力。這三個力合起來,就是企業的核心競爭力。 

支撐企業活下去的三種力量 

那么我們靠什么活下去?靠什么長大?我認為需要三種力量。第一種力量是牽引力,第二種力量是企業自身的動力,第三就是后面要有推動力。有這三種力量,企業才能在大曲線上不斷地往上走。當然還有其他的因素,但是這三種力量是關鍵的力量。 

那么把這三種力量做一個定位,就是核心競爭力。一個企業活下去是靠本事,這個本事是什么?就是核心競爭力。現在有一個詞叫核競爭,核競爭就是核心競爭力的競爭。  

把這三種力量歸納一下,它們是這樣的:企業文化是一個企業的長期牽引力;企業的激勵和約束機制是企業內部的動力;而企業科學規范的管理,這個科學規范是指和世界接軌的科學規范管理,則是企業的推動力。這三個力合起來,就是企業的核心競爭力。這種解釋可能不一定準確,但是我認為它應該是核心競爭力的主要組成部分。牽引力、內部動力和后面的推動力,構成了企業核心競爭力的關鍵和實質性的內容,是一個企業生存、發展、壯大的關鍵要素。  

企業的最高原則是實事求是  

1999年時提出了兩個基本點口號。 

第一個口號是:向資本家學習!這是給我們的管理者和老板講的,因為做企業是有規律的,而中國的企業管理者對企業規律了解得還很有限。有限不是說我們笨,而是因為我們接觸企業的時間太短。鄧小平南巡講話后,我們才知道什么是現代企業制度,才知道什么是市場經濟,什么是產權。而西方資本家搞企業搞了幾百年,他們更了解企業的實質,更了解做企業的規律,更實事求是。現在我們許多企業都在談創新,有時侯玩了半天,回頭一看,是人家早玩過的東西,創新是要建立在理智上的。所以我覺得首先是向資本家學習,向西方資本家學習。 

第二個口號:向農民學習!這是給我們員工講的,就是學習農民實實在在種莊稼的那個勁頭,不要整天盯著天空,等著天上掉餡餅,整天講待遇、講報酬。農民是春播、夏種、秋收、冬藏,最終種下的是什么就會得到什么。這就是時常經濟的農場法則,管理就是這么務實,報酬取決于你的效率,取決于你的付出。

這樣說來,對于一個企業它的最高原則就是實事求是。實事求是,是說要按著企業成長發展的規律來經營企業。活下去這就是實事求是,長大這就是實事求是,核心競爭力就是實事求是。  

企業唯有靠核心競爭力才能活下去 

在這兒,我們就來給企業文化做一個定位,我們說企業文化是構成企業核心競爭力的一個關鍵要素。我們前面提到的企業三個支撐力當中,在企業核心競爭力中,企業文化所提供的是一種長期的牽引力。 

那么一個企業靠什么活下去,靠什么長大?靠核心競爭力。如果你沒有本事,就會被替代下去。有本事就長壽,沒本事就被淘汰,被激烈的競爭淘汰。人再沒有本事也可以活一個平均壽命,六、七十歲,而對企業來講,沒本事你六天都活不下去,有本事你就可以活六百年,這就是人和企業之間的一個區別。因為企業的壽命從理論上講是無限的而人的壽命是受自然的制約的。不管是在計劃經濟還是在市場經濟條件下,一個組織一個人的存在總要有其存在的價值和理由,對于一個企業來講,更重要的就是要為企業自身的生存提供價值和理由。

 產品、技術和人才都不是核心競爭力

現在回到了核心競爭力問題上。我認為產品、技術和人才都不是核心競爭力。現在許多人一談核心競爭力,就談到了產品,談到了技術,談到了人才等等給企業帶來的變化。其實產品是有壽命的,有周期的,是可以替代的,一個企業不可能依靠一個產品永遠地生存下去。核心技能、技術也不等于核心競爭力。為什么?第一,技術有專利,我們可以通過獲取專利的方式來獲取技術。第二,技術會流失。第三,沒有技術,我們可以引進技術,開發出技術來。所以技術它本身不是固有的。你可以講我的技術是世界領先的,但顧客不認同,領先的技術恐怕只能拿諾貝爾獎。相對落后的技術,能夠被客戶所接受,才是硬道理。戴爾公司恐怕沒有什么世界領先的技術,但賣電腦賣出了世界水平。你技術領先,別人不買你的,沒用。 

人才也不是核心競爭力  

人才更不是核心競爭力,人才會流失的,說不定明天他就走了。為什么?外面的世界很精彩,外面有無窮的誘惑,當他耐不住寂寞的時候,當你的機制對他不靈的時候,人才就會走。再者人才會退化,今天是人才,如果他得不到合理的開發和利用,人才的能力也會慢慢退化。還有,人才會沉淀,也就是沉淀不干了,結果實際上的人才變成了名義上的人才。最后人才會轉變,人才會變成庸才。

現在許多企業都講重視人才,覺得也有一個誤區,一講到人才就和學歷、和文憑、和企業的經歷、和是否海歸掛在一塊,這實際上就是一個誤區。什么是人才?在人力資源管理的領域,人人都是人才,人人都是資源,不存在特殊的人才。一個員工能夠把地掃成世界一流他就是人才,一個秘書能夠做成世界一流水平,他也是人才。第二點,我們的勞動人事部規定,中專以上學歷的人都是人才。我國豈不是人才滿而為患了。第三人才要證明,人才得不到證明,人才不創造價值,其實是很可怕的。因為人才是最難管理的,人才創造能力強,人才的破壞能力更強。人才就是U235,管好了,核發電,產生巨大的能量;管不好,核輻射,誰也無法幸免。  

我們的企業現在重視人才是好的,但往往又遷就人才,把那些所謂的人才養得一身毛病。管理面前人人平等,如果一個企業只依賴少數人才而生存和發展,那是非常危險的,人才是可變的。 

核心競爭力是一種整合的力量 

那么核心競爭力到底是什么,我們用一個經典的說法,這就是潘漢爾德與哈默在《哈佛商業評論》的說法:核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能,尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。 

我們看在這個定義中的核心競爭力強調什么?強調兩個字:整合。核心競爭力不是技術,不是人才,不是市場,不是企業家,而是被整合的東西。它不是知識與技能,而是能夠整合及時與技能的知識與技能。可以說,技術不是核心競爭力,但是被整合的技術就是核心競爭力。

正是從這一點出發,我們說一個企業經過整合了的東西,第一是核心競爭力是別人學不到的。據說每年去某公司參觀學習的企業人數達到20萬,看了都覺得好,確實不錯,但是哪個企業把它的模式移植到本企業了?到現在還沒有一家。邯鋼經驗哪個學到了?大慶經驗哪個學到了?某企業最近又出書了,出了好幾本書,還做成VCD,到處宣傳。它為什么敢這么做,因為他知道競爭對手學不到他的經驗,把經驗賣出去賺競爭對手的錢。核心競爭力是不可以交換的,能夠通過交換的都不是核心競爭力。  

第二核心競爭力是一個整體。因為核心競爭力不是體現在一個人或幾個人身上。如果這個核心競爭力能被別人盜用,或者因為我們員工泄密,我們沒有了核心競爭力,這是一個玩笑。

第三核心競爭力是被整合的核心技能。核心競爭力是不可分割的,你不能說這是我的核心競爭力,那是我的核心競爭力,你只能說這是我的核心技能,而核心競爭力體現在核心上,具有整合性。

第四核心競爭力是企業生存發展之本。核心競爭力具有向最終產品附加巨大價值的能力,同時它提供了進入多樣化市場大可能性。企業的多元化并沒有錯,錯的是企業不具備實現多元化的核心競爭力。核心競爭力是企業不可或缺的東西,離開了核心競爭力,企業就難以生存。我們看街上擺攤的也有核心競爭力,一個企業只要它存在,應該講都有或多或少的核心競爭力的支持。從這個角度講,只有被企業整合了的東西,才是核心競爭力。

管理才是核心競爭力 

那么究竟什么是核心競爭力?概括一句話:管理才是真正的核心競爭力。因為只有管理能夠整合這些資源、這些技能和知識。現在很多人都在講經營和管理。經營和管理是不一樣的,它們目的性不一樣,它們相互關系是一個八卦圖,存在著既分又合的一種相互關系,但是經營要的是效益,管理要的是效率,這就是二者的區別。中國人不缺經營,中國人非常聰明,中華民族善于經商。那么中國企業缺的是什么?是管理。為什么?一個企業可以說你的產品、你的技術、你的營銷是世界一流水平的。但有哪個企業敢講你的人均效益是世界一流水平?原因就在管理。管理不賺錢,錢在哪?在市場上,在競爭對手那,在客戶那。所以經營要擴張,要效益;而管理要收斂,要效率,通過效率實現效益,通過高效率實現效益,這就是經營管理。 

對于中國企業來講,現在面臨的問題,是到了轉變的階段了。當企業小的時候,抓經營沒錯,因為你要賺第一桶金,要活下去,要保命,先賺錢。哪個企業傻也傻不到那種程度,一上來就抓管理,一分錢都沒賺到就搞一套嚴格的管理,這是自己束縛手腳。但是當企業到了一定的規模以后,特別當企業跨領域、跨產品生產后,企業的主題就要由經營轉向管理。 

我們看中國企業,在經營上許多都是非常成功的,但是為什么最后白忙活?原因之一,就是管理上漏洞太大。經營上很成功,產品抓了,市場營銷也做得非常好,但一年忙活下來,怎么吃進去,又怎么吐出來,原因是管理問題。所以管理它是整合我們企業內部和外部的經營關系的,管理是我們的一個核心,是能夠構成核心競爭力的關鍵性要素。當然我講這個管理是大管理,不是說制定一項制度就叫管理。 

經營要的是效益,管理要的是效率。管理是整合我們企業內部資源和外部資源的凝結劑,管理才是真正的核心競爭力。

競爭力可以有很多,比如品牌、企業形象,很多企業把這些看成核心競爭力,但這些總歸不是關鍵,關鍵是擁有自己的管理。這個管理本身的含義,我認為是企業文化的管理、企業機制的管理和企業科學規范的管理。這實際上就是我們對核心競爭力的一個概括。 

管理的核心是效率

要用我們的文化、管理和機制,驅動員工不斷地改進個人績效,提高工作效率,開發人力資源。而不是取悅員工,讓員工激動起來,興奮起來。企業就是這么殘酷,有位老板講了,市場競爭對我這么殘酷,我干嗎對我的員工那么不殘酷呢?我傻帽嗎?這是實事求是的一句話。如果企業內部相安無事,太平天國,那就糟了。在市場中通行的法則是叢林法則,在企業內部也應該是優勝劣汰、適者生存。

有人說這是不是資本家的剝削?沒錯,資本家就是這樣剝削工人的,問題是資本家都干了,我們有什么理由不干?資本家就是這樣把效率提高的,達不到這個效率就有問題,怎么和人家競爭?你認為是剝削,最好的辦法就是你離開這個企業,再找一個輕輕松松的大鍋飯企業或壟斷企業,再去吃他們,把他吃死,你再換單位。這就很簡單,我看哪個企業也不會讓你不走的。或者你就干個體戶,但是哪個個體戶不是在玩命的干?

但是你離開企業之前,我給你一個忠告,就是被剝削是幸福的,否則你會淪落街頭,不被剝削是不幸的。任何企業利潤都來自員工的付出與風險,問題就是這么簡單。所以這里面沒有什么以人為本,好的企業肯定剝削員工,管理不好的企業肯定被員工剝削。當然剝削這個詞我覺得加引號比較合適,因為用這個詞不一定合適。關鍵是這里面你的報酬、你的待遇,取決于你的付出,天下沒有免費的午餐。 

當然剛才我忘了講一個前提,就是當我們員工邁著疲憊的步伐回家的時候,我們企業要保證一點,保證什么?保證他兜里裝滿了鈔票。這就是以人為本,所以結論是,以人為本不是前提,而是結果。以人為本就是要求我們的員工通過辛勤的勞動,獲得合理的回報,使他和他自己的家人過上幸福生活,不用為房子發愁,不用為車子發愁,不用為孩子發愁,這才是最大的以人為本。而不是說,我以人為本了,我不管你了,不要求你了,對你沒紀律了,沒約束了,我覺得這是企業文化建設的一個最大錯位。

 

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